“Die Normalität ist der Ausnahmezustand”

Von Diskussionen über die Dimension der Krise hat Hans-Jochen Beilke genug. Stattdessen empfiehlt der Vorsitzende der Geschäftsführung der ebm-papst Gruppe, die richtigen Schlüsse aus den Turbulenzen der letzten Monate zu ziehen, und plädiert für organisches Wachstum

Herr Beilke, was bedeutet für Sie organisches Wachstum?

Ich bin überzeugt, dass die Weltwirtschaft nur organisch gesund wächst. Künstliche Blasen platzen. Da wir alle unsere Unternehmen unter Volllast fahren, solange das Geschäft brummt, trifft uns die Krise natürlich mit Vehemenz. Organisches Wachstum hingegen orientiert sich beispielsweise am Bevölkerungszuwachs. Die Weltbevölkerung legt netto im Jahr um knapp 80 Millionen Erdenbürger zu. Diese Menschen werden irgendwann konsumieren, sie möchten einen Fernsehapparat, einen Kühlschrank und ein Auto haben.

Hieraus lässt sich organisches Wachstum ableiten. Wenn man dann noch die Innovation berücksichtigt, die neue latent vorhandene Bedürfnisse befriedigt, halte ich ein Wachstum zwischen drei und vier Prozent jährlich für organisch. Nur in diesen Dimensionen ist Wachstum nachhaltig und weitgehend frei von Rückschlägen.

Aber am zyklischen Auf und Ab kommen wir nicht vorbei?

Wir haben 20 Quartale in Folge Aufschwung hinter uns. Derzeit geht es abwärts. Eigentlich haben alle gewusst, dass es nicht ewig aufwärtsgehen kann. McKinsey hat 400 Unternehmen über 30 Jahre begleitet. Resultat: Nach drei bis sieben Jahren überdurchschnittlicher Ergebnisse fallen selbst High Performer auf den Industrieschnitt zurück.

Auch wenn wir bei ebm-papst vergleichsweise wenig anfällig sind, weil wir als Innovationsführer im Vorteil sind, müssen wir lernen, schnell zu bleiben und Normalität als Ausnahmezustand zu sehen. Sonst werden wir träge und satt. Folgerichtig lautet die Konsequenz, dass im Abschwung bereits die Weichen für zukünftiges Wachstum zu stellen sind. Es lohnt sich, die Zeit zu nutzen, um schlechte Gewohnheiten abzulegen und eingefahrene Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Und dies geht im Abschwung viel besser als in Zeiten des Aufschwungs.

Wie balanciert ebm-papst Marktschwankungen aus?

Anders als vor zehn Jahren können wir heute, wie viele andere Unternehmen in Deutschland, über Stundenkontenabbau und Kurzarbeit viel besser atmen als in der Vergangenheit. Dies verschafft dem Standort Bundesrepublik einen komparativen Vorteil. ebm-papst hat durch zwei Fakten weitere Vorteile, die die Konsequenzen der Krise mildern.

Erstens sind wir global präsent und breit diversifiziert. So können wir die Entwicklung unterschiedlichster Branchen ausbalancieren. Zweitens hilft uns das zunehmende Umweltbewusstsein auf der Welt, unsere energiesparenden Motoren und Ventilatoren auch in Krisenzeiten an den Kunden zu bringen. Wir waren die Ersten, die diesen Trend erkannt haben.

Welche Schlüsselmärkte haben Sie dabei im Visier?

Ob Solarindustrie, Pelletheizung, Windkraft, Wärmepumpen oder Brennwertkessel – allein in diesen fünf Zukunftssegmenten bieten wir passende Lösungen rund um Luft, Klima und Antriebe.

Viele suchen nach der richtigen Strategie. Haben Sie den Königsweg gefunden?

Differenzierung gilt als Mittel der Wahl für die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens. Die daraus resultierenden Alleinstellungsmerkmale sind ein wichtiges Gut, um Marktanteile zu behaupten und neues Terrain zu erschließen. Deshalb befassen wir uns systematisch ohne externe Berater mit der strategischen Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells. Wir sind beispielsweise auf einem guten Weg, uns vom Komponentenlieferanten zum Systempartner zu entwickeln. Unsere Tochtergesellschaften in Großbritannien, Italien und den USA haben das erfolgreich vorgemacht. Weil wir uns auch als lernendes Unternehmen verstehen, haben wir aus deren Erfolgsmodellen die richtigen Schlüsse zum Nutzen unserer Kunden gezogen.

Was schafft noch Wettbewerbsvorteile?

Vor allem eine „kreativ unbequeme“ Innovationskultur. Deshalb stehen erneut viele Produkte kurz vor der Markteinführung. Dies ist das Resultat aus kontinuierlicher Grundlagenforschung und dem permanenten Dialog mit unseren Kunden. 90 Prozent unserer Innovationen entstehen aus der Auseinandersetzung mit den Anforderungen unserer Abnehmer. Übrigens gilt auch eine gute Firmenkultur mit niedergeschriebenen und gelebten Werten als Säule in schwierigen Zeiten.

Wie zeigen sich diese Werte?

Einerseits im fairen, partnerschaftlichen Umgang mit allen Marktteilnehmern und unseren Mitarbeitern. Andererseits auch in Loyalität und Solidarität innerhalb des Unternehmens. Unsere leitenden Mitarbeiter und die Geschäftsleitung beispielsweise verzichteten geschlossen freiwillig auf einen Teil ihrer Bezüge und solidarisierten sich mit den Fertigungsmitarbeitern in Kurzarbeit.

Stichwort Lieferanten-Management: Gehen Sie in diesen Zeiten anders mit Ihren Zulieferern um?

Keineswegs. Wir konzentrieren uns schon lange auf unsere Kernkompetenzen und brauchen verlässliche Partner entlang der Wertschöpfungskette. Deshalb unterstützen wir einzelne Zulieferer auch, wenn sie unverschuldet in eine kritische Situation kommen. Es gibt Einzelfälle, in denen wir langjährigen Partnern auf unbürokratischem Weg die Liquidität gesichert haben. Das zahlt sich für unseren partnerschaftlichen Leistungsverbund langfristig aus.

Intensivierung im Vertrieb und Nähe zum Kunden zu zeigen, gilt den Medien zufolge in der Krise als Königsdisziplin.

Mit diesem Unsinn sollte man ein für alle Mal aufräumen. Wer jetzt erst begreift, welchen Stellenwert der Kunde hat, hat das Spiel schon lange verloren. Wir machen heute nichts anderes als vor einem oder drei Jahren – das aber nachhaltig intensiv und nah am Puls der Märkte.

Der Wettbewerb um die besten Talente hält an. Was unternimmt ebm-papst konkret, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen?

Trotz generellem Einstellungsstopp übernahmen wir 2009 bisher alle Auszubildenden und BA-Studenten. Schließlich wissen wir, welche engagierten Mitarbeiter wir da bekommen. Wir halten ebenfalls unsere vielfältigen Engagements aufrecht. ob Stiftungsprofessur, Hochschulengagement oder Initiativen wie Jugend forscht und Wissensfabrik – gemeinsam mit anderen Unternehmen legen wir hier Fundamente für Qualifikation und Technikbegeisterung. So schafft strategisches Talent-Management einen Wettbewerbsvorsprung im Aufschwung.

Wagen Sie eine Prognose? Wann erwarten Sie den Aufschwung?

Ich glaube, wir erleben eine Rückbesinnung auf das eingangs erwähnte organische Wachstum. Bis wir wieder das Niveau von 2008 erreichen, werden also zwei, drei Jahre ins Land gehen. Zuversicht ist jedoch bereits zum Jahreswechsel 2009/2010 wieder angesagt.